Когортный анализ помогает увидеть, какие клиенты приносят бизнесу прибыль, а какие не окупают даже затраты на привлечение. В нашем медицинском бизнесе в Индии мы обнаружили, что 48% клиентов уходят после первого заказа, не доходя до точки окупаемости, а 80% выручки приносят всего 18% клиентов.
Задача предпринимателя — понять, кто эти прибыльные клиенты, привлекать больше таких людей и устранять причины, по которым остальные не окупаются.
Прежде чем вкладывать большие деньги в привлечение клиентов, важно считать юнит-экономику и понимать, будут ли они покупать другие ваши продукты. Мы вложили огромные деньги в ковид-тесты, рассчитывая, что клиенты затем начнут сдавать анализы крови, но оказалось, что это совершенно разные сегменты аудитории.
Если вы не просчитали экономику конкретной когорты клиентов, то рискуете масштабировать убытки, а не бизнес.
Даже сильный продукт с высоким спросом может быть убыточным, если способ создания ценности слишком дорогой.
Поэтому бизнесу важно одновременно управлять двумя вещами — ценностью для клиента и затратами на её создание, и находить между ними экономически эффективный баланс.
1️⃣ Создали технологическое преимущество. Разработали технологии, которые позволили нам выделиться среди конкурентов.
2️⃣ Принесли в индустрию потребительский брендинг. Раньше практически все компании назывались со словами «связь» или «телеком». Мы изменили подход и создали яркий, запоминающийся бренд — «Дом.ru».
3️⃣ Добавили эмоции и веселье. Мы не просто продавали услуги, а устраивали настоящие праздники для людей. Каждый день одновременно в сотнях дворов России проходили наши мероприятия с Газелью. Это заряжало энергией и клиентов, и сотрудников.
Конкурентное преимущество создаётся не только технологиями. Важно то, как вы упаковываете продукт и какие эмоции получает клиент от взаимодействия с вашей компанией.
Еще больше инсайтов в моем телеграм-канале по ссылке в шапке профиля 👆
Юнит-экономика показывает, сколько бизнес тратит на привлечение клиента, когда эти затраты окупаются и какую прибыль клиент приносит в дальнейшем.
Важно знать точку окупаемости клиента, потому что масштабирование само по себе не делает бизнес прибыльным. Если экономика одного клиента положительная, у бизнеса есть основа для прибыльного роста, а если отрицательная — с каждым новым клиентом вы лишь масштабируете убытки.
Важно не просто создавать продукт, который приносит пользу клиенту, а делать это экономически эффективным способом.
Пример с ржавыми тракторами показывает, что отдельные элементы продукта могут быть избыточными и неоправданно дорогими, хотя клиенту это не нужно. Поэтому цепочку создания ценности необходимо выстраивать так, чтобы максимально удовлетворять потребности клиента с минимально возможными затратами.
Стартап живёт по принципу супер-Парето: из сотни идей выбирает лишь несколько, на которых концентрирует ограниченные ресурсы.
Главный критерий отбора — экономическая целесообразность: в первую очередь запускаются идеи, которые быстрее обеспечат окупаемость и положительный денежный поток.
Еще больше инсайтов в моем телеграм-канале по ссылке в шапке профиля 👆
В конкурентной борьбе у каждой компании своя стратегия. Пока небольшие игроки ищут возможности закрепиться на рынке и вырасти, лидеры стараются защитить свои позиции и не дать новым конкурентам набрать силу.
Мы в ЭР-Телеком прошли весь этот путь и на собственном опыте убедились, насколько важно правильно выбирать стратегию конкурентной борьбы.
Книга, о которой я говорю в видео, называется «Маркетинговые войны». Её авторы — Эл Райс и Джек Траут.
Ещё больше полезных инсайтов о бизнесе, стратегии и управлении в моём телеграм-канале. по ссылке в шапке профиля.
Даже сильный продукт с высоким спросом может быть убыточным, если способ создания ценности слишком дорогой.
Поэтому бизнесу важно одновременно управлять двумя вещами — ценностью для клиента и затратами на её создание, и находить между ними экономически эффективный баланс.
Ребята, всем привет! Я Михаил Воробьев
В начале 2000-х вместе с партнёрами я строил ЭР-Телеком (ДОМ.RU) — компанию, которая прошла путь от стартапа до крупного бизнеса с выручкой более 100 млрд рублей.
Сейчас я снова строю бизнес с нуля — развиваю медицинский стартап в Индии.
За это время мой взгляд на предпринимательство сильно изменился. Раньше в центре внимания были рост, продукт, рынок, выручка. Сейчас я гораздо больше смотрю на экономическую эффективность бизнеса: прибыльность, доходность капитала, структуру затрат, юнит-экономику и то, какую реальную ценность компания создаёт для клиента.
На этой странице я делюсь именно этим опытом. Здесь говорим о том:
— как смотреть на бизнес не только через выручку, но и через прибыль
— как разбирать экономику до уровня продуктов и отдельных клиентов
— как пересобирать бизнес-модель и цепочку создания ценности
— как принимать решения на данных, а не на ощущениях
— как управлять затратами и капиталом
— как строить бизнес, который одновременно создаёт ценность для клиента и остаётся экономически эффективным
Делюсь своими наблюдениями, ошибками, управленческими принципами, разбираю кейсы компаний и то, как меняется подход к управлению бизнесом на разных этапах его развития.
Подписывайтесь!
По общему P&L можно понять, хорошо или плохо чувствует себя бизнес, но невозможно увидеть, что именно нужно чинить.
Для управленческих решений экономику нужно раскладывать глубже: сначала до уровня отдельных продуктов, которые создают ценность для клиента, а затем до юнит-экономики одного клиента.
Клиент готов платить только за ту ценность, которую действительно чувствует, и эта ценность может отличаться в зависимости от продукта, рынка и аудитории. Поэтому важно понимать, за что именно выбирают ваш продукт, и под эту ценность выстраивать всю цепочку затрат.
Счастье и ощущение смысла появляются, когда мы понимаем, какую пользу приносим другим людям, и получаем от них благодарность и обратную связь.
Поэтому бизнесу важно сохранять постоянный контакт с клиентом: в B2B напрямую, вовлекая в него команду, а в B2C через разные инструменты обратной связи.
Иногда худшее, что может произойти со стартапом - получить еще немного денег. Проект Михаила Воробьева пытались удержать на плаву, он был готов заложить машину и привлечь еще около 10 млн рублей, чтобы выиграть несколько месяцев, но сделка сорвалась.
Тогда это выглядело как еще одна проблема. Позже оказалось - именно она помогла перестать реанимировать старую модель и начать строить новый бизнес в Индии.
Не каждый проект нужно спасать до последнего.
Иногда важнее вовремя понять, что деньги продлят не жизнь бизнеса, а его агонию.
Смотрите полную версию подкаста на канале.
#бизнес #предпринимательство #карьера #развитие #стартап
Мы входим не в очередной кризис, который можно просто переждать, а в новую эру. Конкуренция усиливается, труд и капитал дорожают, клиент требует больше за те же деньги . Выигрывать будут те, кто раньше увидит эти «айсберги» и успеет перестроить бизнес-модель.
Если хотите посмотреть на свой бизнес со стороны, увидеть ключевые риски и точки трансформации — приходите на стратегическую сессию. Оставить заявку можно по ссылке в шапке профиля 👆
В России есть сильное поколение цифровых предпринимателей с компетенциями в продукте, маркетинге и данных, но часто без капитала, связей и накопленного бизнес-опыта. Поэтому большой потенциал я вижу в объединении двух поколений: опыта, капитала и клиентской базы старших с цифровыми компетенциями молодых. Для меня самого партнерство с людьми другого поколения — один из ключевых способов строить следующий бизнес.
Еще больше инсайтов в моем телеграм-канале по ссылке в шапке профиля 👆🏻
18 сентября стартует первый поток моей годовой программы «Курс на прибыль» — для предпринимателей, которые хотят навести порядок в цифрах своего бизнеса и растить прибыль в 2027 году.
Если вы еще не среди участников — заполняйте анкету по ссылке: https://forms.yandex.ru/cloud/6a1e7da75056901ebeddfbd0
Эффективность людей, подрядчиков и ИИ нужно оценивать только по цифрам: сколько стоит результат, какое качество вы получаете и где бизнес теряет или зарабатывает больше.
На годовой программе «Курс на прибыль» будем учиться видеть эти показатели и принимать на их основе управленческие решения.
Старт первого потока 18 сентября, регистрация по ссылке: https://forms.yandex.ru/cloud/6a1e7da75056901ebeddfbd0
Моя энергия всегда была немного революционной, и в молодости она легко могла уйти совсем не туда.
Но рядом оказался человек, который смог направить ее в рост и созидание, и именно эта внутренняя готовность делать «ненормальные» вещи до сих пор помогает мне начинать новое даже в 55 лет.
Люди должны хорошо работать не потому, что над ними стоит начальник, а потому что им это выгодно.
Вместо многоуровневой управленческой иерархии я верю в модель, где на каждом участке цепочки создания ценности есть конкуренция между внутренними командами, внешними подрядчиками, людьми или компаниями. Тогда каждый участник действует как микропредприниматель и постоянно доказывает свою эффективность.